美国联邦政府那些事（5）

机构改革

2020年6月份铁路署改组。改组后原来八个地方监管局基本“蒸发”。原隶属地方监管局的主管安全督察员及他们的下属安全巡视员，总计四百多人划归为总部五个一线处直属。总部的几个一线处变成超级大处。

线路和结构处变成铁路署最大的处。包括结构工程师，土木工程师，职工安全保护和铁路维修设备安全专员，桥梁安全专员，无缝线路安全专员，（主管）安全督察员，轨道安全巡视员，共110多人。另外还有十几个空缺。规模是标准处的十几倍，超过（当时）整个铁路署编制的八分之一，比多数司还“肥胖”。由于机构发福，新调任三个副处长，调拨两个秘书，经营模式大规模改变。由地方监管局整编过来的人换位不挪窝，都是“远程”工作。管理难度无疑加大。

改组的起因难免牵涉一点政治。不论哪个国家，若政府机构臃肿，人浮于事，必然会导致扯皮，效率低。就像个毒瘤，开始无大碍，日积月累毒瘤长大，会严重影响机制的健康，不得不大动手术。
我开始从中国到澳大利亚，感觉耳目一新，政府机构精简，服务态度好，工作效率高。后来移居美国，似乎又看到不少优点。再后来从圈外跳到圈内，慢慢发现弊病也很多。

联邦铁路署成立多年来，经历过数次较大变动。这次算是见证历史了。多年来新处室建立，老处室消亡，一处分三处，两处合一处的中小手术时常发生。多次变动，负责铁路安全的八个地方监管局，地盘偶然小范围重新划分，人员时增时减，但没有伤筋动骨的变化。有个趋势是永恒的，就是8个地方监管局渐渐变成8个独立王国。他们时常不服从总部的指挥。乱行职责，执法不公的现象时常发生。

半个多世纪美国换了十任总统。每次换总统，铁路署包括署长在内的五六个政治职位必须替换。每换一任署长，总有一些政策的调整。几个非政治职位副局长，虽不需随内阁换届而更换，但常有和新任政治班底不合拍的时候。结果是被“差遣”到其它署/局任职，基本上是给他们个缓冲，另求高就。所以司局级的职位只是名义上的铁饭碗，实为高山上的无根草。处长是技术系列的最高职位，基本不受政治风云的影响，所以才可能有50多年五任处长。同期换了近二十任署长和副署长，8个独立王国似乎旱涝保收。每次上面换届他们总能联手游说新任署长，使政策偏向地方监管局。属于政客的署长多是三分怕两分敬，两分和泥三分妥协，导致地方监管局的独立性日趋加重。

川普总统任命的署长是位退休的铁路公司总裁。他是千万富翁，不是为挣署长那份工资而来。他上任就是要搞出点名堂。决策之一是推进现代化改革。8个独立王国又试图联手左右署长的决策。这次碰上个硬茬。他一不为钱担忧，二不用为退职后的前程担忧。他都不向时任部长赵小兰妥协。你不喜欢我的做法，我就二次退休回家养老。

署长发觉来自8个独立王国的阻力很大，下决心大动干戈改组。当然借口之一是铁路署要与时俱进。几十年铁路行业有极大变化，联邦铁路署的架构已落后于时代。二是要加强铁路安全标准实施的一致性。换言之，你别TMD不听指挥。结果是8个地方监管局人员基本抽空。留下局长和一位副局长，另加几个闲杂人员。他们基本变成总部和私营铁路公司的联络和协调员。

谁来庆祝呢？没人庆祝。总部撤销了一个处，合并了三个处。接管新处的处长业务未定，不悦。被撤销的处处长感觉像被扇了耳光，沮丧，一年后离开铁路署。极大膨胀的5个处人员和职责翻番，不爽。 8个独立王国职责大减，职务不变，照理该高兴。但他们知道他们是改组的主要原因。下属消失，对几个权力欲极强的“王爷”来说简直是像受了宫刑。王国崩溃，“弹”丸几乎不保，比遭天灾还难受。

线路与结构处一夜增膘17倍。权限和职责的增加不成比例。恼头事更是按级数增加。之前说过，线路与结构处上世纪六十年代随铁路署成立而建立。线路是指铁路线路，结构则指桥梁及隧道。线路安全标准在铁路署成立后几年就颁发了。桥梁与隧道一直没有安全标准。后来（90年代）才开始有了桥梁安全标准。线路与结构处随之增加了一班桥梁工程师和专员。无缝钢轨越来越普遍，由于几次严重断轨脱轨事故，议会顿足铁路署加强无缝钢轨的安全监督。线路与结构处又增加了一班无缝钢轨专员。前任处长肯任职期间，这两班人马先后被分出去成立了两个处。这种状态一直持续到2020年改组。

改组后不但三处重新合并，还从8个地方监管局整编过来90多人。改组不会影响人员的级别。桥梁处处长已打算退休，趁此机会荣退。我和无缝钢轨处处长马修，有一人将接管新设的自动化与新技术处。我职业生涯的一大半是研究开发，蛮适合主持新处。但若负责重新组合的超级大处也算轻车熟路。所以我觉得无所谓，给我哪个处都可以。马修没有学历，当处长前曾是第八区地方监管局副局长。他经验丰富，但接管新处，领导着一班子有学位的研究人员，感到压力山大。他很希望接管线路与结构处。但他没有线路与结构背景，领导这样一个超级大处也有挑战。他上下游说。并放风说7个原地方监管局的主管安全监察员支持他接管大处。并说他原来无缝钢轨团队有五六人会退休。最后上级领导权衡利弊，认为我领导超级大处最合适。马修所预料的事也未发生。

手下一百多号人，几位非裔和西裔，白人占大多数。很多安全巡视员是基层熬上来的，红脖子大叔占一半。管理起来很有挑战。但我很幸运，很快控制住了局面。第一次开全体员工会议，近100人出席，这个出席率远高于平时铁路署全体职工会议的50%。我的开场白很简单， “我很荣幸能和你们组建这个新的大家庭。能领导众多资质高，敬业的专业人员我感到受宠若惊。你们都是这个家庭的成员，我的最重要职责是照顾好你们。这个处的成就都将是你们的功劳，你们的荣誉是我的骄傲。我将保护你们、支持你们，为你们铺路。若有任何失误，责任由我承担。不过，作为一个大家庭，我们需要步调一致，不能各行其是。这样你们就为我履行我的职责给予了极大帮助。”

虽然是一个处，但8个区的巡视员分散在除夏威夷和阿拉斯加州外的48个州。每3个月只能一次录像会议“见面”。每年一次全体员工会议，才有机会聚在一起。我的职工至少有六人身高1.9米以上， 1.8米以上的差不多占半数。开会我站着他们坐着，没觉得他们有那么高大。站一起照相时才发现我竟然如此渺小。身高比不过他们，但论年龄咱是较高的，论学历咱是最高的。三高占两高也算摆平了。当然这些都不是能否稳住阵脚的关键。孙子曰，视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。接近蜜蜂不能无防范小心，接近人不能沒有爱心。领导一百多号人，和带兵无异，必须有爱心。我每次开会讲话总是赞扬加鼓励。一次会议我因病没能参加前半部分，我给他们发了个电子邮件，副处长在会议上宣读了我的肺腑之言。他们听了后非常感动。后来不少人跑过来感谢我。

我说我把员工当家庭成员对待，不是空谈。改组前主持标准处时，我因度假，让乔临时代理处长，结果他惹了麻烦，我回来后一切包揽过来，乔非常感激，逢人就讲我是他有生以来最好的老板。

这个麻烦，简单讲就是，乔趁我度假他代理处长，向几百家铁路公司发了个群发电子邮件。结果小铁路公司联合会直接找我上司抗议。联邦法规没有要求铁路公司向铁路署呈交职工安全条例，现在我们为什么收到群发电子邮件？铁路署有没有白宫预算与管理办公室的批文？我的上司被问的哑口无言，很不高兴地来问我。我了解详情后向老板道歉。这是个失误，我们处的失误就是我的过错，我来收拾残局。
我找到乔，给他解释说这种做法不符合法律程序。那个群发电子邮件必须回召。当然我可以直接发个邮件，说乔那个电子邮件无效，收件者可以不予理会。这自然是直接打乔的脸。我告诉乔他可以自己发个邮件召回，怎样解释（狡辩）由他。这样给他个机会找回面子。此事给乔留下刻骨铭心的记忆。我们本来关系非常密切，此后他对我更是忠心耿耿。

乔心直口快，人高马大，不惧和人力争，夸奖人让人觉得肉麻。有一次乔和我同在我前任肯的办公室商讨一个技术信函。乔起草的信，有一段话四行字。我们三人讨论如何修改。我建议把一些没必要的定语状语去掉，最后变成两行字。其中一个长句变成八个字。语言简练然不失精髓。他们二人大加赞赏。前面说过我三高占两高，英语上我也是三高占两高。我们第一代移民，口语总是带着浓重的“汉”味。我在国内虽然当过7年讲师，但不属于能言善辩一族。我的听和写的能力比很多本地人高一筹。我发表过很多论文，写过很多项目建议书和技术报告，所以写东西很得心应手。听是指听并且领会别人的想法和声音。善谈者多数不善聆听。以前在E公司工作时，一天铁路署科研司线路研究处处长到公司开会。他是很出色的领导，有博士学位，思维非常活跃。在集思广义讨论时他提出一个项目提议，并花了40多分钟详细讲述他的计划。在座有十几位公司领导和技术主管。我几乎没插话，仔细听。会后我写了个备忘录送给参与会议的几位高管。其中一位很惊奇，专门跑到我办公室问我是不是录音了，怎么所有细节全记录下来了。我开会几乎没发言，但两手一直忙着记录，哪有机会录音？后来我写了个项目提案，得到铁路署顺利批准。乔和别人交谈时，时常指着我给人家说， “这家伙是博士，很聪明。他能把你的一个长句子精简到八个字”。我很不好意思，久了自我感觉像是算八字的。

当领导不可能让所有人满意。有人挑战你，若总有几人愿意并敢于站出来为你辩护，也就满足了。我有三位副处长。两位是铁路署改组时“配给”的。算运气好，两位都很得力，合作很好。后来一个换工作离开，另一个升职。我有机会内召（说提拔也可）两位副处长。第三位是一家一级铁路公司桥梁与结构总管。虽然三位副手之一稍有一点棱角，但管理阶层基本和谐。只遗憾调配的两位秘书不太给力。她们远程工作，很多她们份内的杂事都得几位副处长及几位GS-14级的安全专员分担。二十几位安全专员和主管安全监察员也各尽其职。整个团队算是相安少事。勾心斗角，尔虞我诈之事较少。但我得时刻提醒自己，这是个一百多人的大家庭。子多同榻眠，焉可一梦到天明？

（完）